Strategieprozess und Arten von betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)

„Das BGM ist ein kaufmännischer Prozess, orientiert an den Mitarbeitenden“

— Denise Leypold, CEO

In unserem Beratungsalltag stellt sich immer wieder die Frage, wie ein effizientes und zielorientiertes betriebliches Gesundheitsmanagement aussehen kann. Dabei geht es weniger um einzelne operative Maßnahmen, sondern vielmehr um die grundsätzliche Ausrichtung des BGMs.

Interessanterweise zeigen die Statistiken, dass bei einem Unternehmen mit mehr als 250 MitarbeiterInnen mit einer Wahrscheinlichkeit von über 80% ein Gesundheitsmanagement vorhanden ist. Diese Statistik sagt jedoch nichts über die Qualität und den Erfolg aus.

Doch wie misst man eigentlich Erfolg im BGM?

In der Praxis und losgelöst von Statistiken sehen wir drei grundsätzliche Ausprägungen von BGM-Systemen: Das Bauchgefühl-BGM, das Belegschafts-BGM und das strategische BGM.

Die qualitativ schwächste Form ist das sogenannte Bauchgefühl-BGM. Wie der Name bereits verrät, werden hier Maßnahmen aus dem Bauch heraus implementiert. Oftmals dienen dabei die Internetauftritte und Stellenausschreibungen von Wettbewerbern als Inspiration oder man jagt den neusten Trends nach (z.B. das Job-Bike). Man folgt also primär dem Impuls mindestens die Maßnahmen anzubieten die andere auch haben, losgelöst von der Frage, ob die eigene Belegschaft solche „Goodies“ überhaupt benötigt. Das Bauchgefühl-BGM findet man überraschenderweise häufig in Start-ups. Der Drang nach schnellem Wachstum, gepaart mit einem massiven Stellenaufbau, führt erst zu einem Copy-Paste-Ansatz und dann zu einem Überbietungswettbewerb um die Talente.

Kennen Sie ein erfolgreiches Start-up was heute keine Obstbar, kein Spielzimmer, keinen Kicker oder keine Tischtennisplatte repräsentativ ausgestellt hat? Wir auch nicht.

Das Bauchgefühl-BGM ist also geprägt von einer „viel-hilft-viel“ Mentalität, die letztlich schlecht messbar und extrem teuer ist. Die Ernüchterung tritt spätestens dann ein, wenn Wunsch und Wirklichkeit spürbar auseinanderklaffen; wenn der Obstkorb im Büro vergammelt oder die Fitnessgeräte ungenutzt einstauben und die monatlichen Kosten sichtbar werden. Diese Situationen bilden dann häufig den Übergang zum Belegschafts-BGM.

Man stellt sich also die Frage, welche Maßnahmen und welche Kosten benötigen das Unternehmen wirklich? Konsequenterweise erwartet man die Antwort bei dem Personenkreis zu finden, für den man die Anstrengungen letztlich durchführt: der Belegschaft. Der Austausch mit den MitarbeiterInnen erfolgt dann oftmals in Phasen. Zunächst geht es darum, die akuten (finanziellen) Schmerzen des Bauchgefühl-BGMs zu lindern. Man sucht und fragt also nach den Maßnahmen, die wenig Resonanz bzw. Beteiligung erfahren haben und streicht diese ersatzlos. Im nächsten Schritt bittet man die Belegschaft um Impulse, um neue und wirkungsvollere Maßnahmen zu implementieren.

Side Note:
Bei der Auseinandersetzung mit der Belegschaft entdecken Sie häufig Maßnahmen, die Sie im Bauchgefühl-BGM nicht auf dem Radar hatten, z.B. der Wunsch nach einem Coaching oder besseres Zeitmanagement. Der Grund hierfür ist, dass Ihre Inspirationsquelle im Bauchgefühl-BGM eine extrinsische Natur hat. Sie orientieren sich an Ihren Wettbewerbern oder allgemeinen Trends. Ihre Wettbewerber zeigen Ihnen aber nicht die Realität, sondern Marketinginhalte und „show off“ Maßnahmen. Webseiten und Hochglanzbroschüren sind gespickt mit direkt sichtbaren und anfassbaren BGM-Maßnahmen; dem Fitnessraum oder der Obstbar. Folgt man schlicht dieser Ausprägung, tendiert man zu körperlichen Maßnahmen (Fahrradleasing, Fitnessstudio, Laufgruppe), vernachlässigt dabei aber die mentalen Bedürfnisse der Belegschaft.

Das Belegschafts-BGM ist das aus unserer Sicht das am häufigsten im Mittelstand zu findende BGM-System. Mit der Implementierung von regelmäßigen Feedbackschleifen zwischen Unternehmen und Belegschaft lässt sich zudem eine Vorstufe eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aufbauen.

Es ist aber weiterhin so, dass auch das Belegschafts-BGM sehr maßnahmenorientiert und nicht zielfokussiert aufgestellt ist. Es geht in erster Linie darum, Maßnahmen zu finde und zu implementieren, die die ermittelten Bedürfnisse der Belegschaft abdecken. Außer Acht gelassen werden weiterhin die Bedürfnisse anderer Stakeholder, auch eine Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie erfolgt nicht.

Ein Beispiel:

Die Geschäftsleitung eines mittelständisches Beratungsunternehmens beschließt eine umfassende Wachstumsstrategie für die kommenden drei Jahr. Das Wachstum soll zum einen über einen Personalaufbau von 30% und zum anderen über eine Performancesteigerung von 20% erfolgen.

Eine solche Forderung aus der Geschäftsleitung erzeugt sehr regelmäßig einen deutlichen Zielkonflikt im Belegschafts-BGM, da der Wunsch einer intrinsischen Performancesteigerung eher selten ein Ergebnis von Mitarbeiterbefragungen ist.  

Um dieses offenkundige Dilemma aufzulösen, bedarf es eines weiteren Entwicklungssprungs im BGM-System, hin zu einem strategischen BGM. Im strategischen BGM suchen wir den Austausch mit allen Stakeholdern des Unternehmens, die direkt oder indirekt Einfluss auf den Erfolg unseres BGMs haben. Über aussagekräftige KPIs (Key-Performance-Indicators) leiten wir konkrete strategische Ziele ab, die in passende und wirksame Maßnahmen münden.

Im strategischen BGM wird der Erfolg von Maßnahmen also anhand der Erreichung von strategischen Zielen gemessen, quantifiziert über geeignete KPIs.

Erfahren Sie mehr über den Strategieprozess in unserem Newsletter:
https://www.bgm-squared.de

 

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